2007年11月14日，德州晶华集团与中国建材集团合作成立了德州中联大坝水泥有限公司。一年来，中联公司内抓管理、外树形象，一举扭转了原企业严重亏损的局面。请看——
　　如何破解部分市属企业发展缓慢的困境，市第十三次党代会后，市委、市政府及时提出了对接央企、借势发展的策略。面对德州晶华集团大坝有限公司濒临破产的形势，2007年11月14日，晶华集团拿出大坝有限公司的优质资产与中国建材集团实施合作重组，成立了德州中联大坝水泥有限公司。德州晶华集团占15%股份、中国建材集团占85%股份。
　　新公司成立后，向管理要效益，以创新求发展，3个月内实现了扭亏为盈，结束了原企业连续3年严重亏损的局面。

　　理顺体制抓管理提质量

　　新公司紧扣“承续、创新、融合、消化、吸收、发展”12字方针，对基础管理进行了大刀阔斧的改革。在继承“倒推成本”管理的基础上，加强了对生产过程的控制和全程质量监管，实施“一体化、模式化、制度化、流程化、数字化”管理。
　　把化验室从生产车间剥离，设为单独部门，受总经理直接领导，防止了化验结果受生产车间的影响。目前，该公司生产的水泥熟料3天强度达33兆帕，达到国内领先水平。熟料强度的提高，不仅提高了水泥质量，而且增加了下道工序粉煤灰的掺加量，降低了成本。
　　强化了总控制室调度生产的权力，改变了“四肢指挥大脑”的现象。过去，总控制室容易受车间影响，车间主任从局部角度出发，觉得需要停机，就要求总控制室停机。现在，总控制室直接对总经理负责，提高了生产控制能力。
　　今年初，新公司成立了招标委员会，在原材料和备品备件购进上实行比价采购，每种材料都由2家以上单位供货。建立了全方位监管机制。物资管理方面，建立实施物资每月对账管理和盘点制度，加强原材料入出库账目管理；供应监管方面，对原材料进货矿山派驻人员实施质量跟踪，化验、供应、保卫三方共同取样化验；建立发货环节监督，增加保卫对出厂水泥抽查、过磅监磅，堵塞管理漏洞。通过技改，增效挖潜，节能降耗。开展了创新型车间建设。制成车间创造了“组织到位、制度到位、警示到位、防护到位、检查到位、考核到位”的六到位安全管理措施；机修车间实施了定人定机管理制、双巡检管理法；烧成一车间自主修复进口设备空气炮节约开支30万元。

　　完善服务控价格保品牌

　　新公司提出了全员服务营销理念，成立了现场监督组和市场营销组。现场监督组负责监督服务态度，装货、发货过程，抽查数量，发现问题当场解决，解决不了的逐级上报。
　　市场营销组负责市场调研、营销、售后服务、客户回访，改变了过去单纯卖货的职能，形成了现代市场体制下的营销及售后服务一体化模式。市场营销组的干部跟着营销人员一起跑市场，走访客户，并及时解决营销人员在营销中遇到的问题。在调研的基础上，该公司抓住“定点涨价、限期提货、补齐差价”三个关键环节，市场掌控能力明显增强。公司成立以来，水泥连续八次恢复性提价，提前实现了年初提出的每吨提高100元的目标；日发货量从今年3月份的7000吨跃升至6月份的9000余吨，产销率超过了100%。同时，牵头组织了区域水泥同行座谈会，价格区域联盟初步形成，提升了企业的盈利能力和利润空间，维护了行业秩序。

锤炼文化聚合力促干劲

　　新公司以“以人为本、和谐发展”的文化理念为基础，融合吸收原企业的文化精华，提出了“以人为本、快乐工作、和谐发展”的企业文化理念，并通过各种活动平台进行落实。形成了“假日有活动、节日有晚会，人人搞体育、处处有歌声”的企业人文环境。每到国家法定假日，都组织一线职工、劳模、骨干到外地旅游。
　　做企业首先要关心职工利益。新公司运行以来，按时发放工资，只提前不拖后，并且把工资发放日期写进《劳动合同》中。严格兑现加班工资和降本增效考核奖励，员工工资收入增长了20%。夏季为高温作业岗位送绿豆汤，发放防暑用品和冷饮，落实高温补助费。广大员工在“快乐工作”的氛围中，向心力、凝聚力明显增强，工作积极性明显提高。
　　□本报记者宋延涛 本报通讯员张雁明 王冰 马如龙