□鞠荣鑫
　　德州城投集团认真贯彻落实国企改革三年行动重大决策部署，聚焦关键精准发力，在总结试点经验做法的基础上全面推开，平稳有序推进经理层任期制和契约化管理，不断将三项制度改革引入“深水区”，为集团高质量发展注入强劲动能。
　　强化顶层设计 提升规范性和合规性
　　城投集团坚持问题导向，先后制定出台管理办法、工作指引等制度文件，着力解决任期不明确、契约不具体、制度不配套等突出问题。跟进配套政策，制定领导人员选拔任用、考核评价、薪酬管理、退出等办法，系统打通选任、考核、激励、退出各环节，确保制度体系有序衔接、相互支撑，实现制度的叠加效应。
　　以实施经理层任期制和契约化管理为契机，开展授放权改革，着力提升经理层成员权责意识和岗位意识。依法建立董事会向经理层授权的管理制度，明确将股权投资、资产处置、财务管理及资金支付等10项权利授权给经理层，调动经理层成员积极性。严格落实总经理对董事会负责、向董事会报告的工作机制，强化工作监督。
　　突出规范高效，将集团总部经理层成员、权属一级子公司领导班子成员全部纳入任期制和契约化管理，制定岗位聘任协议、经营业绩责任书和经营业绩考核指标库的文本模板，明确签约人的聘任期限、工作职责、权利义务、薪酬与考核、续聘解聘事项及业绩目标，规范签约程序，一人一岗逐级签订契约，层层分解任务，确保契约目标科学合理。
　　注重合理可行注 提升科学性和挑战性
　　按照系统谋划、整体推进、试点先行的工作原则，以集团经理层为试点，制定《规范经理层成员选聘工作实施方案》，按照“一人一岗”的原则签订差异化岗位聘任协议，以契约形式明确任期内权责利。2022年3月底，集团及权属公司42名经理层成员已全部签订岗位聘任协议、年度和任期经营业绩责任书。
　　契约目标直接决定了经理层成员努力的方向和高度，目标设置是否合理，将直接影响后期考核结果能否真正刚性兑现。集团坚持一企一策，根据各公司功能定位及发展阶段，分为成熟、成长、培育等不同类型，分类提炼核心关键指标，结合集团战略要求，分类确定目标，实现差异化考核。结合各公司发展战略、近三年的历史业绩、行业对标情况等，设定经济效益、经营管理、风控合规、科技创新和重点任务5类考核指标，分档制定富有挑战性的契约目标，鼓励经理层成员挑战历史最好水平，推动企业高质量发展。
　　2021年，城投集团统筹权属各一级子公司完成了《高质量发展五年规划》编制，明确2021—2025年企业改革与发展的重点任务和经营目标。在设置经营业绩考核指标时，将3年任期对应的战略规划目标和经理层的考核要求结合起来，使考核指标更加符合“可衡量、可考核、可检验、要办事”标准。其中，任期定性考核指标要覆盖3年发展重点任务，任期定量考核指标要覆盖3年发展经营目标，公司发展战略目标通过3年任期实现刚性“落地”。
　　坚持刚性实施 提升实效性和约束性
　　集团树立“要薪酬就得要业绩”的理念，在契约中明确业绩贡献与薪酬兑现的关联规则，加大薪酬结构中绩效薪酬占比，真正体现“业绩是干出来的，薪酬也是干出来的”价值导向。建立绩效指标常态化跟踪考评机制，实施月度面谈、季度分析、半年评比、年度考核，考准考实任期过程表现。在子公司层面，根据业务类别实现差异化考核，在设置“净利润”为通用指标的基础上，开发企业主要考核“销售回款”，施工企业主要考核“施工产值”，其他企业主要考核“营业收入”；在经理层成员层面，根据分工不同，设置经济效益、经营管理、风控合规、重点任务等不同考核指标。同时，对经理层成员在本单位内打分排序并按比例分档，分档比例与单位绩效结果强挂钩，单位绩效越好，个人绩效优秀比例越高，实现个人与集体同进退。
　　严格执行退出机制。在出台的任期制和契约化管理办法中，建立了严格的退出管理机制，设置了明确的退出“底线”，一旦触发底线，就要据实解聘。规定连续两年经营业绩考核结果低于80分，就终止任期、免去现职，如有党组织职务，一并免去。对考核退出的经理层成员，按照管理权限和人岗相适原则，综合运用转岗、竞聘上岗等方式，妥善作出安排，薪酬待遇按照岗变薪变、以岗定薪原则确定，形成能上能下、能进能出、能增能减的工作机制，实现了管理闭环，不断激发企业发展动力和活力。自任期制和契约化管理实施以来，集团主要经营指标稳中有升，近三年资产总额年均增长率达到38%、营业收入年均增长率达到34%，高质量发展态势进一步巩固。