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16年不懈开拓,将“德州建造”大旗插到四大洲——
德建集团:雄心,鼓起“出海”劲帆
作者:任立松
  □本报记者任立松
开栏的话
  改革开放以来,广大企业家扎根德州、奉献德州,以实干、创新、进取的时代精神,奏响了德州发展史上最生动、激越的交响曲。如今的德州,已经吹响全力打造活力德州、智造名城的冲锋号,尤其需要广大企业家坚定发展的信心、树立做大做强的雄心,识变求变应变,积势蓄势谋势,在建设新型工业化强市的新征程中再立新功。自即日起,本报开设“话初心见精神 讲企业家故事”栏目,对我市部分优秀企业、企业家进行展示,让更多人了解德州企业、了解德州企业家。
  打开德建集团如今的市场版图,令人惊叹:除了稳稳占据国内20多个省市的建筑市场外,历经16年深耕全球,德建集团的大旗已经插在亚、欧、非、南美等四大洲的20多个国家和地区。值得一提的是,眼下,德建集团的海外营业收入依然在以每年30%的速度增长,国际业务的营收占到企业总收入的五分之一,利润超过集团总利润的三分之一。从2017年开始,连续3年入选美国《工程新闻纪录(ENR)》发布的全球最大250家国际承包商名单。
  能够成为全市建筑业“出海”淘金的标杆,在山东德建集团有限公司党委书记靳海洋看来,这离不开德建集团努力做大做强的雄心,也离不开始终坚持“走出去”征服星辰大海的决心。
构建“大海外”格局
  16年前,德建集团总体规模尚不足10亿元,却把开拓国际市场上升为集团战略。
  第一年,德建集团派出项目部进驻阿联酋施工了两个项目,却无一盈利。百思不得其解的靳海洋干脆亲赴海外,在苏丹一住就是60多天,对当地市场进行彻底考察。看准以后,派驻了一个小团队扎根苏丹,顺利完成几个项目,从此敲开了国际市场的大门。“过去,德建的优势是房建业务,开始我们的海外业务也主要集中在房屋建筑,对道路、桥梁、市政设施以及新能源等业务不敢尝试。”靳海洋说。近几年,德建集团认识到,要想站稳市场,必须扩大工程承包范围,逐步承揽了道路、市政设施以及新能源业务,“我们公司的资源和技术优势,足以满足不同国家的需求。 ”
  德建集团开始放开手脚,构建“大海外”格局。从最初“借船出海”承担央企、国企的小项目、小工程,转变为“造船出海”参与“融资-设计-施工一体化”的工程总承包。与很多“出海”的建筑公司不同,德建集团有着自己鲜明的路线:不但要做具体操作者,还要做资源整合者;不单只做一家工程公司,更要成为一家经济技术合作公司,积极拓展上下游相关产业。
  在工程承包板块,德建集团在做好现汇项目的同时,利用国家相关政策,单独或与央企组成联合体积极承揽F+EPC(融资+设计、采购、施工总承包)工程总承包项目。比如,基于非洲电力不足、工业落后的状况,德建集团开发的赞比亚1683座太阳能磨坊项目,利用F+EPC项目模式,由我国的国家开发银行参与85%的融资,赞比亚提供15%的启动资金,德建集团负责设计、采购、施工。该项目以其良好的社会效益入选2019年度博鳌亚洲绿色发展典型案例。
  在投资板块,德建集团利用自身优势,积极参与投建营一体化项目,在南苏丹投资建设的尼罗家园公寓项目,就是由德建集团自己投资开发、建设、运营的高端公寓项目;在罗马尼亚投资实施了3个地产开发项目,树立了德建品牌;结合非洲农业、畜牧业落后的状况,借助集团参股生物医药企业的便利条件,投资家畜疫苗项目等;在赞比亚投资建设德建建材工业园和红木加工厂。在国际贸易板块,德建集团积极利用国家政策,创新融资模式,协助业主利用资信在国内保单融资,成功做成了加纳沙丁鱼罐头生产线的出口业务;同时利用海外布局,每年进口大量国内急需资源。
  目前,德建集团的国际业务已初步形成国际工程承包、新能源项目、进出口贸易、劳务输出、商业地产开发五大板块。
向“海外优先”战略要效益
  苏丹是德建集团打开非洲市场的首站。从小工程、小项目起步,如今,苏丹境内的国家俱乐部、国际皇家医院、国家安全局经济中心、内政部议会厅、国家公园办公楼等项目,均由德建集团承建。其中,苏丹国家俱乐部项目单体建筑面积超过5万平方米,总造价达1.03亿美元,无论是施工质量、装修标准均达到最高水准。
  能够交付最高水准的建筑精品,并且持续揽下大单,得益于德建集团坚持“海外优先”战略,将人才、资源、政策优先向国际业务倾斜。
  德建集团建立了适应国外特点的、更加灵活的薪酬机制,出台《商务人员现汇项目兑现办法》,用最直接的手段挖掘项目头阵人员潜力。在每年员工的目标责任书中,相应的奖罚分明写得清楚明白,在个人收入上,每年也根据完成指标做相应调整。在国外工作的管理和工程技术人员工资是国内的近3倍。对能力强、企业贡献高的职工实行“特薪区”和“个性化福利”,并针对国际公司的管理人员,制定了特色休假制度,使国际业务团队越来越稳定、成熟和具有战斗力。
  目前,德建集团从事国际业务的管理人员300多人,长期合作的中国和外籍技术工人1000多人。 10多年来,国外工程公司部室经理、项目经理以上人员没有一人跳槽离职,有的已连续在国外工作超过10年。
走出去,更要“融进去”
  国家不同,法律制度、宗教民俗等也千差万别。“企业只有在当地政府和民众眼中树立了良好的形象,为当地社会所接纳,才能走上稳固、长远的发展之路。 ”靳海洋说。
  为更好融入当地市场,德建集团大力推动属地化管理,用当地员工管好当地人,有效避免了文化差异等引起的不必要麻烦,同时也大大降低了人工成本,让当地政府和百姓真心欢迎德建、信赖德建、帮助德建。
  为给当地创造就业机会,德建集团主要作为投资方和管理方,建筑施工承包给当地公司,通过努力逐步使管理人员属地化、工人数量属地化达到指标。目前,在赞比亚、苏丹、阿尔及利亚等主要市场使用外籍管理人员已达20%以上,最高达到30%,使用当地分包队伍和外籍工人的比例每年都在大幅增加,个别国家人数占比达到90%以上。与此同时,德建集团积极与当地企业成立合资公司,利用对方的资源开拓市场,实现长期利益的双赢。
  为更好融入海外市场,德建集团还积极履行“国际公民”的社会责任,坚持做项目与做公益相结合,打市场与塑品牌相结合,擦亮德建的德信品牌,增强海外知名度。每年督促国外工程公司拿出近百万元,向当地学校、孤儿院等进行捐助,帮助当地修缮道路、提供清洁饮用水、培训当地员工等,并将这项工作列入了对国外工程公司的年度考核。
  靳海洋认为,“走出去”不仅仅是为了获得市场份额,更重要的是通过“走出去”实现经营格局和运营质量的“走上去”。过程中,倒逼自己与国内外市场的强者竞争,在竞争中对标学习,提升自己,从而真正实现高质量发展,达到做强做长,打造百年德建的目标。“今后,我们将坚定走在前列、勇立潮头和打造百年企业的理想信念,紧紧围绕高质量发展的核心目标,加快‘走出去’步伐。努力形成全员‘走出去’、全产业‘走出去’、全方位‘走出去’的良性格局,推动重点区域和市场的阵地化、属地化。 ”靳海洋说。
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【第 02 版:要闻·综合】
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