□鞠荣鑫
　　城投集团认真贯彻落实国企改革三年行动，瞄准“三个明显成效”，敢啃“硬骨头”，勇蹚“深水区”，持续深化“压减”工作，纵深推进“瘦身健体”，业务布局和运营体系进一步优化，经营效益和发展质量实现稳步提升。
聚焦“三力”目标提升“瘦身”效能
　　激发企业市场主体活力。将“压减”工作与集团战略目标的实现及产业布局调整统筹谋划，对于业务不聚焦、缺乏发展潜力、不具备竞争优势的子公司，通过合并重组、股权调整、注销清算等方式进行销号，累计压减法人单位14户，进一步提高国有资本配置效率。深化亏损企业专项治理，实行“一类一方、一企一策”，协调资源统筹推进，抓住重点现场督导，2021年，4户重点亏损子企业治理任务全部完成，实现净利润1357.18万元，国有资产状况和盈利能力得到改善提升。
　　增强部室运行主体效力。狠抓“总部机关化”问题立行立改和长效机制建设，
　　经过科学调研和细致谋划，实施“大部制、扁平化”运作，科学设置机构和职能，集团总部部室由11个调整到8个，各公司部室数量从92个压减至58个，部门间和上下级间信息更加通畅、监控更加有力、运转更加高效。
　　提高管理人员能力。在全集团范围内推行员工公开招聘、管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出等制度；经理层成员任期制和契约化管理实现全覆盖，集团及所属公司两级总部中层管理人员职数从140个压减至93个。建立总部与所属公司员工常态化交流机制，实施年轻干部优选计划，畅通“能上能下”的渠道，全面打造“一专多能”复合型干部队伍。
完善管控体系保障“健体”效能
　　坚持“自我革新”不停步，以加强制度建设为抓手，不断放大管控体系效能，激发干事创业活力，增强企业发展动力。建立长效机制,坚持“瘦身健体”工作常态化，工作机制流程化，以“督考问三位一体”总体设计推进运营管理体系建设，成立由党委书记、董事长任总指挥的工作领导小组，制定《督考问一体化实施办法》《重点任务三色管理及督查督办考核办法》等4项制度，整合人资、党群、财务、纪检等职能部室力量组建督考办，明确各公司、各部室主要负责人担任联络员，构建“1+1+N”立体式工作架构，实现督考问全面贯通、一体融合。依托信息化工具，建设“互联网+督考”工作平台，将重点项目、重点任务纳入平台管理，从登记交办、签收分解、进度反馈、督办审核等网络化动态管理，实现全集团“一网通办”。
　　坚持以业绩论英雄，加大绩效激励力度，强化“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”，围绕功能定位、主责主业，构建差异化、指标化考核机制，经营业绩与经理层绩效、子公司班子绩效、子公司工资总额全面挂钩，形成覆盖经理层、总部部室、各公司的全员绩效考核管理体系。修订完善薪酬管理制度，实行绩效考核滚动积分，积分累计达到要求，给予薪酬晋升激励；对全体员工实行绩效考核排序，考核结果作为员工选拔任用、薪酬调整的重要依据，完善员工调整退出机制，有效激发干事创业动力。
坚守本质定位放大“深改”效能
　　集团党委坚持党建引领，加强对改革的全面领导，统筹设计、统筹谋划、统筹推进党建与深化改革同频共振、有机融合。聚焦高质量发展，加强对不同层级、不同类别企业党建分类指导，推行“党支部+岗区队”双轮驱动模式，推出“铸魂城投号”“城投集结号”等14个党建品牌，发掘培育“揭榜挂帅”“党建+项目管理”“党员一线传帮带”等经验做法，成功创建的142个“岗区队”在工作实践拓展中，亮身份、作承诺、显担当，实现党的建设与生产经营业务的有机融合。
　　坚持主业优先、精干高效，对建设施工、工程咨询等业务领域内分散经营、同质竞争企业进行分类处置，“一企一策”制定重组整合方案，提级管理2户二级子企业，专业化整合近10户二、三级子企业，资源要素配置得到优化，专业竞争力明显增强，工程建设板块完成产值同比增长67.56%，全过程咨询板块营业收入同比增长31.76%。
　　按照“做强主营业务、做大培育业务、退出低端低效业务”的要求，梳理优化3类主营业务、2类培育业务，结合不同业务板块子公司在经济社会发展中的作用和现状，明确16家一级子公司主业，形成城市基础设施建设与开发运营、工程建设施工、项目全过程咨询管理产业链，31个投资项目涉及计划投资60.27亿元，积极拓展体育健康、文化旅游、环保绿色材料等培育业务，产业布局持续优化。