按照疫情防控要求，东海集团取消了原定于正月十七召开的年度总结表彰千人大会，改由各板块、业务领域分头召开2021春季开工动员大会，董事长魏建国在线上作了开工总动员。
2020
团结一心，攻坚克难，经营实现平稳健康发展
　　刚刚过去的2020年，注定是不平凡的一年。面对新冠肺炎疫情这个最大的“黑天鹅”事件，集团上下团结一致，积极应变，集团总体经营实现了平稳健康发展，部分板块、业务领域取得逆势增长，充分展现了东海集团强大的发展韧劲、厚重的文化底蕴和特色的品牌实力。
构建发展新格局 拓展品牌影响力
　　过去的一年，我们坚持开放合作、精准拓展，加快构建新的发展格局。面对新的行业发展态势，开发板块及时调整策略，通过与国资平台、地方企业开展多元化合作，实现了差异化拿地、精准化布局；德州市场持续深耕，外部市场挺进泰安。各项主要经营指标稳中有进，起到了龙头带动作用。建设板块收购了肯尼亚蓝晶公司，与中国电建、山东高速、上海朗势联合开拓东非、南亚市场，东海建设集团国际公司正式组建、扬帆出海；平原东海天下项目场馆建设基本完成，招商合作进展顺利；长江物业全年外拓项目11个，面积200万平方米，其中既有市委、市政府宿舍，也有县里大体量的重点招商引资项目，业态类型也从住宅项目拓展到公建领域，实现了市场、口碑双丰收。目前，经过各板块、业务领域的共同努力，整个集团“聚焦主业、深耕区域、适度多元、协同发展”的新格局已经形成，正在稳扎稳打，逐步推进。
　　过去的一年，我们坚持品质为先、服务至上，品牌知名度和市场影响力不断提升。集团再次荣获山东省民营企业100强、全省本土房企销售面积、金额双十强；东海天下项目申报了黄河文化旅游带国家重点项目，入选了山东省重点项目；壹号院项目顺利通过住建部3A级住宅性能认定终审，其设计水平、建造质量、服务标准受到专家组一致好评；作为升级之作的国风上院，惊艳亮相，享誉全城，受到国学大师纪连海等名家认可；长江物业持续夯实基础管理，提供特色便民服务，开展社区文化活动，多种经营有声有色 ，物 业 费 收 缴 率 达 到98.55%，全年收获238面锦旗和49封表扬信，被评为全国物业百强、省级优质品牌、市级标杆小区等一系列荣誉。
科技创新成果 丰党建引领强担当
　　过去的一年，我们坚持科技引领、创新带动，工程质量和管理水平持续提高。开发板块院系产品申请知识产权保护，绿色、智慧、全龄宜居社区产品线成果陆续落地；建设板块全年完成专利3项、省级QC成果3项；争创天衢杯2项，国家AAA级安全文明标准化工地1项，省、市安全奖3项。三东筑工与山东大学等机构合作研发新技术、新材料，年度新增专利12项，拥有专利39项，被认定为国家级高新技术企业，驶入科技兴企、加速发展的快车道。承办了德州市首届装配式建筑技能大赛，斩获生产、安装“双冠王”。物业板块购置了一批专业设备，进一步提高了机械化作业水平。
　　过去的一年，我们坚持组织进化、制度优化，各经营单位管理体系更加完善。集团之所以花大价钱、费大力气，每年进行常态化咨询，就是为了让组织架构与发展战略相匹配、发展成果与员工收入共分享，吸引和留住更多优秀人才，做大和做强东海这个平台，切实做到价值共创、责任共担、利益共享。
　　过去的一年，我们坚持党建引领，尽责担当，社会口碑和奖项荣誉实现双丰收。按照“围绕发展抓党建，抓好党建促发展”工作思路，着力打造非公企业党建品牌，实现了党建与发展互促双赢，被市委组织部树为“党建工作示范点”；在香港城、巴黎城等项目组建党支部，全力打造红色物业小区示范点，提升小区物业治理能力，成为省市区三级观摩样板；集团员工代表经开区工会参加全市宣讲比赛，取得优异成绩；率先捐款100万用于疫情防控，影响和带动了全市各界捐赠热情；长江物业站在社区抗疫第一线，被省住建厅表彰并得到了群众广泛称赞；成立了“青年志愿者服务队”，定期开展学雷锋服务活动以及义务献血活动，被共青团山东省委授予“五四红旗团组织”荣誉称号；全年共获得各类荣誉奖项58项，数量、质量再创历史新高。
文化铸魂励进取 强化学习提水平
　　过去的一年，我们坚持文化驱动，人才为本，干部队伍建设水平迈上新台阶。对《东海集团企业文化54条》进行了修订，在企业文化论坛上对重点条目进行了宣讲讨论，开展了“我和东海有故事”系列征文活动，组织编写了《新员工入职培训教程》，拍摄制作了《东海魂》记录片，企业文化越发深入人心，成为全体员工的集体意志和行为准则；公司在工资待遇、员工福利、人才引进、学习培养等各个方面舍得投入，让员工共享企业发展成果；面对疫情影响，采取线上与线下相结合，全年新招录本科以上应届毕业大学生210多名；坚持走出去与请进来相结合，输送优秀人才外出学习深造达1000多人次；正式挂牌成立东海大学，首届建设集团商务条线集中强化学习班顺利毕业，不断提高培训效果。用真金白银鼓励真抓实干，全年兑现关键节点专项激励、质量安全创优奖励以及各项证书补助、学历补贴等资金3000多万元，激发了全体员工干事创业的豪情和动力。
　　以上这些成绩的取得来之不易，是全体东海人在国际和国内两个市场、防疫和生产两条战线，酷暑严冬，奋力拼搏，白加黑，五加二，用勤劳、智慧、勇气干出来的！开发集团在赛普进场、成果落地期间，进入了拼尽全力、忘我奋战的境界，中层以上干部白天紧张缜密梳理流程，晚上热烈讨论，激烈争辩，有多少人争红了脸，有多少人争急了眼，整整18天，开发集团用这种拼命精神，用实际行动诠释了“东海魂”。
2021
紧盯目标，拼搏奋斗，全力开创东海新篇章
　　2021年各板块、业务领域的年度经营目标，年前已经研究确定，应该说“干什么、干到什么程度”，大家都应该非常清楚了。接下来，就是解决“怎么干”的问题。概括起来，就是“持续提高五种能力、努力实现五个转变、突出抓好五项重点”。
持续提高五种能力
　　回顾过去发展历程，特别是2020年这个特殊的一年，东海集团之所以能在关键时期立得住、站得稳、走得远、叫得响，是因为我们至少积淀了五大能力，持续提高这五大能力，也必将支撑东海集团在未来取得更大的发展。
　　一是战略引领能力。我们在战略规划制定方面，一直舍得花大价钱。今年，各板块、业务领域要根据各自规划实施落地情况，结合行业变化和自身发展实际，既要低头拉车，更要抬头看路，主要负责人要把更多精力放到战略谋划上来，采取“走出去、请进来”的方式进行学习研讨，不能闭门造车。
　　二是持续创新能力。把经验和知识固化为标准的过程，就是创新的过程。今年，各板块、业务领域要结合业务实际，组织开展主题活动，让全员创新深入人心并蔚然成风。但是，需要强调的是，在我们企业目前的发展阶段，创新最有效的途径还是“拿来主义”，用别人的标准，加速我们的进步，多走多看，多学多问。
　　三是高效执行能力。逢山开路，遇水搭桥，在东海的字典里，没有不可能，再苦、再难，也要把事干成。为了成事，必须完善体制机制，构建一流团队，锤炼能打仗、打硬仗、打胜仗的工作作风。一个队伍执行能力强不强，关键在于领导干部的作风硬不硬，特别是板块、部门的一把手。没有无用之兵，只有无为之将。
　　四是开放合作能力。尊重伙伴、诚实守信、合作共赢是东海干事创业的基本原则。我们的房地产项目，很多都是合作开发、东海操盘。一定要让合作方多挣钱，不能占对方一分钱的便宜，只有这样，双方关系才能和谐长久，发展的路也会越走越宽。对那些与东海发生业务往来的劳务分包队、材料供应商，采购时不能往死里压价，要充分考虑、保证其正常利润，一味强调最低价中标，不但没有好服务、好态度，也注定没有好关系、好产品。只有开放合作、换位思考、将心比心，才能与各方面实现相互尊重、彼此信赖、持续发展。
　　五是文化驱动能力。企业文化是企业发展的润滑剂，能够减少内部摩擦，提高管理效率。这两年，我们持续开展了“铲除负能量”主题大讨论，取得了很好效果。今后，要进一步利用好企业文化论坛、东海报、网站、公众号等有效载体，将员工思想、行为和企业发展有机统一起来，引领其树立正确的世界观、价值观，提高企业的凝聚力和向心力。
努力实现五个转变
　　世界上唯一不变的就是变化。我们对形势困难的认识要保持理性客观，坚决不打无准备之仗；对企业未来的发展必须积极乐观，信心比黄金更重要。当前，具体来讲，要努力实现五个转变，处理好五大关系：
　　一是管理向治理转变，处理好总部和经营主体的关系。管理就是唱戏，治理就是搭台。各级总部，要把主要精力放到搭好戏台上来，让分公司、事业部、项目部大胆搞经营，认真唱好戏。不要事无巨细，什么都管，总公司干分公司的活，分公司干项目部的活。也不能一管就死，一放就乱。要建制度、管大事、抓关键、造环境，一手放权，一手监督，做到“控而不僵，活而不乱”。
　　二是标准化向精细化转变，处理好制度刚性和管理柔性的关系。现在，随着“房住不炒”政策的深入落实，市场总量进入了横盘时代，房地产行业已经从土地红利、金融红利迈向了管理红利，正在向制造业转型、回归。要把工作颗粒度磨到更细，针对每一项工作，都有任务单的跟踪、任务细节的梳理和操作节点的把控；管理激励方面，要最大化调动员工积极性、主动性和创造性，让员工认真负责，解决问题。
　　三是责任权力由条线向区域转变，处理好前台与后台的关系。去年，各板块都对组织架构进行了调整。新的组织机构落地后，总公司职能条线和分公司、事业部之间，就是前台和后台的关系。前台负责打仗、种地，后台提供枪支弹药和种子化肥。一线在授权范围内能够呼唤炮火，快速决策，但要承担责任，打出成绩，拿下山头。职能部门要根据一线需求，提供精准服务和充足保障，帮助区域或分公司完成经营指标，形成利益共同体，所有的政策、资源、考核都要围绕着这个原则进行制定。
　　四是营销模式由直接向间接转变，处理好线上和线下的关系。从这两年的销售数据情况看，外部分销渠道销售占比逐年上升。线上和线下之间，已经不是讨论要不要融合，而是研究什么时候融合、怎么融合的问题了。我们要主动研判，早做谋划，开发板块和物业板块要共同组织专人研究，发挥本土优势，深入探讨代理、收购等多种合作方式，争取卡好位，布好局，下好先手棋，促使销售队伍建设和业务能力实现同步提升。
　　五是从躬身入局向躬心入局的转变，处理好被动和主动的关系。作为东海的干部，特别是主要负责人，要积极阳光，时刻充满正能量，高情商，凝聚人，团结人。敢闯敢试敢担当，关键时刻顶得上去、干得成事。你要相信，你比想象中更强大。要我做的，都是困难，我要做的，就是挑战。面对困难，没有什么好说的，2021，干就对了！
突出抓好五项重点
　　一是扭住牛鼻子，围绕年度经营指标不动摇。首先，要对业绩增长有必胜信心。在任何条件下、任何行业中、任何地区以及商业周期的任何阶段，增长的机遇都会存在，只要我们抱持这样的信念，就能激发出增长的信念，带领员工达成共识，增长就可以成为必然。其次，各个板块、业务领域经营班子要紧紧盯住“营业收入”这个核心指标，排除万难，打破常规，确保超额实现。最后，要集中精力、集中资源，着重抓好牵引性强的关键任务。比如，开发板块就是融资和拿地，建设板块就是利润和产值，文旅板块就是东海天下旅游部分开业，康养部分开工建设，大雁岛开工建设，物业板块就是物业费收缴率。抓这些指标，就是抓住了牛鼻子。
　　二是抢出加速度，盯住关键节点按时完成率。进度延误是重大失误，必须挂牌督办严格管理，严肃问责。各板块要对进度延误的项目实行清单化管理，逐个分析延误的原因，明确责任人和整改时限，每月上报控股集团备案。需要集团层面协调解决的事项，随时上报，各方共同努力，把滞后的进度抢回来。
　　三是打造好品质，抓好工程质量管控全过程。施工质量无小事，我们不能在同一个地方跌倒两次。我们的开发项目已经实现了产业闭环，自己设计、施工、服务，为客户提供质量合格的好房子是我们的唯一使命，也是东海集团存在的唯一理由。“实现完美交房、不负业主所托”是各个板块、部门共同的职责。
　　四是选用好人才，筑牢优秀人才储备蓄水池。要瞄准一流人才招贤纳士，制定高学历、高层次的专业人才招引计划，不断优化人才队伍结构，持续提升人才队伍素质。今年，计划再引进各类优秀人才600人，其中应届毕业生240人，加速人力资源结构年轻化、知识化、专业化步伐。人才要下沉一线摔打锤炼，建立以能力业绩为导向的人才评价机制，建立青年储备干部资源库，鼓励优秀人才到基层干事创业。要构建一套有效的培训体系，人力资源部门负责统一规划，业务部门负责上报需求，用好“东海大学”这个平台，结合内外部讲师、课程进行统筹优化。要策划一批精品培训项目，用优秀的人，培养更优秀的人才。
　　五是坚守好底线，丰富风险排查防控工具箱。必须处理好发展和稳定的关系，人防技防，内部外部，条线结合，确保稳定。控股层面，主要是通过审计、监察、财务、法务四条线，关注各板块、业务领域内的一些重点事项，争取把风险防控工作做在前头。各板块、业务领域作为经营责任主体，要切实负起责任，一手抓经营，一手防风险，促稳定，保安全，切实把主体责任扛起来。要有招数，有方法，有措施，能落地。当前形势下，要把疫情防控、安全生产等各项底线性工作抓实抓细抓好，争取实现开门红。