房地产项目开发全生命周期沙盘实战演练收获体会
开发集团运营管理部副总监 高升
　　各业务条线缺乏经营意识、协同意识、风险意识（主要表现在资金链，即累计净现金流）、大局意识，项目操盘整体思路不清晰，各个环节关键点及关键线路把控不足并出现重大失误，整体运营效率不高，无法保障企业基本效益，导致资金链紧张、断裂或利润亏损，效益最大化成为空谈。
　　一、产品定位
　　对市场环境、目标客群等综合因素分析片面，产品虽然与竞品项目对比实现差异化，但是优势不明显（空间品质等差异化亮点不突出，差异化亮点不在于多，而在于精），没有抓住客户的敏感点。
　　二、经营定位（现金流型、均衡型、利润型）
　　经营定位表现出惯性思维，各类KPI经济数据未经全面分析或精确度不足，就盲目定位，导致经营定位出现较大偏差。
　　三、方案设计
　　规划方案设计阶段，缺乏经营思维，技术指标考虑较多，经济指标考虑不足（货值最大化、去化周期等）。
　　规划方案设计不符合规划设计条件，导致报批报建关键线路受严重影响，方案报规文本批复延迟，工规证、施工证、融资、开工、开盘等相应全部延迟。
　　四、报批报建
　　报建程序不熟悉，关键环节控制严重缺失，一是费用减免缓方面（土地款过早缴纳，后期造成经营性现金流紧张），二是多项报建工作可同步进行（未同步，导致办证延迟），为开工和融资创造条件。
　　五、经营计划
　　开发计划编制未能遵循“以销定产”的原则，开发计划与销售计划之间的经营逻辑关系存在突出矛盾，首次开盘推出货量应将当期市场“存销比”作为参考依据。
　　市场下行，货量较大，应遵循分批次开盘、加推原则，各批次单体工程开工时间应按开盘时间倒推设定。若所有单体同步开工，导致建安成本投入过早，投入资金峰值过大，资金使用率较低，经营性现金流出现问题。
　　六、成本测算
　　目标成本控制方面，缺乏标准化成本限额，提升经营思维，不能一味降本、控本。若能提升品质，加速去化，缩短现金流回正时间，获取的收益更大，理应在成本方面应加大投入。
　　七、投资测算
　　财务方面应把合法避税效益最大化；融资方面应拓宽融资渠道。例如，先把开发贷资金用足（低利率），其次是信托资金（高利率），不足部分再动用集团备用资金。
　　强化培训，各业务条线重点关注并深入理解KPI指标如何达成，KPI指标与哪些主要因素相关，例如“计净现金流量、投资资本回报率（ROIC）、内部收益率（IRR）、净现值（NPV）、利润率”等财务指标。
　　八、工程施工
　　三点一线示范区规划选址、体量大小、品质高低、进度快慢，直接影响前期蓄客、线上线下推广的效果，最终决定去化率的高低。若实体示范区进度无法满足首开蓄客条件，必须增加临时售楼处、展厅展点，保障首开蓄客量。
　　九、销售
　　开盘前，必须从示范区及展厅展点开放、蓄客、认筹、认购到开盘各个环节精细化控制，并增加考核“蓄客量、认筹率、解筹率、费效比（涉及推广费用）”等可量化指标。
　　开盘后，加强销控管理，每月初根据“去化、存货”情况，计算“存销比”实际数值，根据存销比管理制度，调整项目开发节奏（即工程进度），避免出现货量不足或积压存货的现象发生，以加快资本金回正周期。
做既会管理也懂经营的合格职业经理人
开发集团邹城院子项目总监张鹏
　　通过两天一夜的沙盘推演演练，既收获了经验，也吸取了教训，最重要的是，发现了自身操盘的缺点及漏洞。现总结如下：
　　一、作为一名职业经理人，一定要有一体化的操盘意识。一个项目的筹划到落地执行再到交付，涉及到了投拓、运营、设计、成本、财务、报建、营销、工程以及我们的物业部门，所有部门都在项目的全生命周期内起到了至关重要的作用，缺一不可。部门之间的协同作战是确保项目顺利开展的必要因素之一。其二是每个部门在协同作战的时候，都要带着经营意识去开展工作。只有这样，项目初期定位的经营性指标才有可能达成！
　　二、前期产品定位时一定要考虑项目是做快销产品（为公司提供稳定及时的现金流），还是谋求最大的利润率（高端，去化周期长），或者是做均衡产品（即考虑稳定的现金流，又有可观的利润）。邹城项目目前的地货比31.5%，尤其是首次进驻陌生城市，考虑深耕，势必要做出品牌及高品质。考虑邹城当前的市场及周边竞品，邹城项目应为均衡型产品。
　　三、在方案阶段，除了考虑产品的竞争力外，还要充分与营销及工程结合，确定我们的现金流区域、现金流产品，利润区域及利润产品，做到货值最大化。但还要保障工程能够有足够的空间及时间为营销提供营销道具及货值，确保能在最短的时间供货开盘提供现金，降低资金峰值。
　　四、计划很重要，各项工作计划一定要结合项目特点，依照经营目标有针对性的编制。确定利润区域的及时交付营销，确保项目各个阶段的稳定货值供应及资金及时回笼。
　　五、工程的经营意识很重要。合理的现场布局，不仅可为项目施工速度提效，还可以降低施工成本，但一定要算大成本。可提前开盘的，增加产品溢价的成本投入，一定要在核算清楚后毫不犹豫地投入。现金流区域速度优先，利润区域品质优先。
　　六、报建工作一定给要注意时效。前期报建工作尤其是施工许可证的取得，各项工作要严格控制周期，多项工作要同时开展，越早开展越好，另外，各项报建费用，尤其是土地款、配套费等大额的缴纳，要最大限度争取分期缴纳，这样也可以最大限度降低资金峰值。
　　七、一定要以销定产，营销人员要充分考虑市场及竞品及我们的现金流需求，在保证最大去化率的情况下提供更高的现金流。否则盲目的加大推货量，只能会加大资金的不断投入及占用，加大财务成本。
　　通过这次的培训，真正的让我们经理人认识到，我们不仅仅是个管理者，更重要的是经营者。二者有着天壤之别，只有站到经营者或者说老板的角度去考虑问题，才是合格的职业经理人。
对于沙盘演练的认识与反思
开发集团设计管理部总监张添
　　一、沙盘演练的定位
　　首先要明确沙盘演练的定位，沙盘演练就是演习，不是实战。沙盘演练就是一个将各种未知、变化和风险通过合理的逻辑关系进行量化的一种游戏，赛普的老师也一直说沙盘演练就是玩。工作中不能生搬硬套，要学习、领悟、反思、实操，要从沙盘演练中了解普适性原理和共性问题。
　　二、对赛普老师观点的认识
　　赛普老师在培训过程中抛出很多观点，我们无法保证这些观点全部正确，对赛普老师的观点不仅要结合市场情况辩证分析，也要结合公司实际情况，不能全盘接收。
　　三、所在小组沙盘演练的反思
　　1. 项目团队必须要保证团结
　　团队内部不团结，内部没有统一思想，心没有往一块想，劲没有往一块使，那么公司的发展就会受到阻碍。在实际工作中，项目运营团队必须要团结，内部有不同意见很正常，出现这种情况要及时、充分沟通，求同存异，统一思想，只有大家都往一个方向跑，才能跑得快。
　　2.安全第一，对风险控制要保持敏感
　　在投资测算环节，为了提高利润率，将账面资金及集团资金用到极致。没有预留安全资金，后面市场发生变化，直接现金流断裂。项目实际操盘中要将安全摆到第一位，只有先活下来才能活得更好，没有前面的1，后面再多的0都没有意义。对风险控制多么注意都不过分，要将风险控制贯穿项目的每一天，有一天风险失控了就可能导致满盘皆输。
　　3.对重点工作要反复验证
　　在计划制定环节出现低级失误，拿地后即缴纳土地款，导致后面资金成本压力巨大，这个失误在实际操盘中是不可能出现的。运营总监制定计划后，运营总监和销售副总监对计划进行审核后就提报，没有进行集体讨论，没有报项目总批准。这警示我们对于直接影响项目成本的重点工作怎么重视都不过分，要多级审批，反复验证，将出错的可能性降到最低。
　　4.要充分了解各项政策
　　在土地竞拍环节，由于恶意抬价者出现，导致小组举牌金额无法达到资金测算上限，在落槌前以为会按常理进行重拍，结果老师直接选定出价次高者取得土地。实际项目操盘中要摸透政府的各项政策，尤其是模糊、含糊的地方更要搞清楚，不要凭经验、想当然的对政策进行解读。
　　5.对营销不能盲目乐观
　　在销售管理环节，销售情况稍有恶化，整盘销售节奏被打乱，原定销售计划无法达成，开盘当月现金流即断裂。市场瞬息万变，对市场的预测无法保证准确，实际项目操盘中要考虑多套营销方案，做好应急预案，不能一套方案走到黑。
　　6.团队要具备抗压能力
　　因项目在开盘第一个月现金流就断裂了，项目破产，团队士气下降，后续销售持续期及悲观期的决策就没有讨论。在实际项目操盘过程中不出现问题是不可能的，问题有大有小，即使是出现决定项目生死的问题也肯定会有解决的办法。越是出现问题的时候越是考验团队的时候，团队要具备应对各种问题的抗压能力。