张威 魏荣臻
　　龙湖集团创建于1993年，发展于重庆，成长于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。业务涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。龙湖物业服务集团有限公司，其前身为物业管理部，成立于1997年。龙湖物业是国内第一家公开发布管理和服务标准的物业企业，也是国内最早获得香港品质保证局ISO9001国际质量体系认证的企业。 目前龙湖物业已在全国25个城市开展了规范化物业服务工作。2014年成立的北京千丁互联科技有限公司，以技术驱动为龙湖物业管理服务插上腾飞的翅膀。
　　加强地产与物业的全面纵深合作。产品质量是否达标的最后检验人是业主，物业人首先要代表业主为房屋的质量把关。早在房屋的设计阶段，物业应派人员前期介入地产的开发，在设计图纸、图纸变更、工程施工过程中，物业人员从站在交房后如何高效地管理、业主如何便捷地生活角度出发，提出合理化建议，不妥之处及时修改。这样严格审核，层层出谋划策，保证楼房设计更加合理，持续撬动产品的优化。另外，就是在交房期间，物业应根据前期物业介入中发现的问题分户查验，全方位实测实量、观感查验及功能测试，做到心中有数。
　　龙湖工程质量问题倒置法值得我们去借鉴，由物业去发现、去呈现住户使用房产中的问题，发现工程质量问题，内部消化，内部解决。用户最终的房屋品质得到保证，把物业的品质检查纳入地产公司一个重点考察方面，实现三赢的目标。一个项目生命周期的相对结束，意味着另一个生命周期的开始，如果房屋质量出现问题，给物业带来很多麻烦，给集团其他项目也会带来负面的影响。
　　在物业文化传承上要有统一的文化符号。注重老员工的传承作用，龙湖物业在新楼盘的服务开始是老员工比例数要占到三成。老员工的身体力行，传、帮、带这样的一种感召力、影响力潜移默化地影响新员工，在调动员工的积极性方面，奖罚分明，增强员工工作的积极性主动性，不能干多干少一个样，制定完善的奖罚制度；新员工入职后要统一培训，合格后才能上岗，不能直接上岗；实行老员工带新员工、带徒弟的机制；员工工资不能实行一刀切，要提现老员工与新员工的待遇差别。
　　对照自身，笔者认为，长江物业应设立专业培训部门，随时调动各个盘的人力、物力、资源等，培训合格后根据条件发放到各个楼盘。制定客服工作目标、工作重点及难点汇总成标准化的资料。在特种设备养护、工程维修方面，要标准化、统一部署。由维修经理牵头做制定统一保养部署，这样会事半功倍，下边项目服从命令就行了；电梯管理也必需建立档案，龙湖物业利用网络建的大档案，实行各个分公司，各个人员，利用网络平台布置任务，实施监察。我们可以在现有项目上做小的档案，利用软件系统进行管理。